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    培訓員工執行力的目的

    時間:2022-03-28 00:16:36 員工培訓 我要投稿
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    培訓員工執行力的目的

      計劃好公司員工培訓的方案有助于公司員工培訓的順利開展。為了讓大家有更多的了解,下面就不妨和愛匯網小編一起來了解下培訓員工執行力的目的,希望對各位有幫助!

    培訓員工執行力的目的

      培訓員工執行力的目的(一)

      “正確的做事”+“高度、速度、力度”=執行力

      現在有一種新的說法,三分戰略,七分執行。執行力的高下決定企業競爭力的強弱,直接影響企業的生存和發展!當下許多企業深感頭疼并迫切需要解決的一個關鍵問題就是:如何提高企業的執行力!執行力低下已經成為吞噬眾多企業的巨大黑洞,計劃做的很好,但是落實不到具體的行動上,執行任務拖拉,缺乏緊迫感,實施過程中敷衍了事,或者是雖然計劃執行了,卻與計劃的初衷上演了一場驢頭與馬嘴的無奈演出!

      通常從管理角度來說,企業中處在各層級的成員都有著不同的主體責任,高層管理者關注于做正確的事、中基層管理者關注于正確的做事、基層工作者關注于把事做正確。

      企業的管理者往往在思想上存在誤區,認為執行力主要體現在基層工作者(執行層)中,認為管理者就是制定策略,而執行屬于細節事務的層次。他們認為自己的角色定位就在于描繪企業遠景,定好策略,執行是下屬的事情,作為管理者只需要授權就行。這個觀念是絕對錯誤的。相反地,執行應該是管理者最重要的工作。

      實際上,管理者制定策略后也需要參與執行,只有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略,這樣的策略才可以有效達成目標。管理者是策略執行最重要的主體并非說管理者大凡小事務必躬親。管理者角色定位很重要一點就是在重視自身執行力的同時,還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情,而不只是少數管理者的專利。而作為高層管理者和基層執行者之間上傳下達溝通橋梁的中層管理者的執行能力又是企業總體執行力提升的關鍵。

      企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升,除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外,更重要的是要有企業中層的執行力。執行力就是企業中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的'事”來說,作為執行層的經理人的定位應該是“做事正確”:相對于操作層員工“做事正確”的定位來說,作為執行層的經理人的定位又應該是“做正確的事”。一句話:中層經理人既是執行者,又是領導者。他們的作用發揮得好,是高層聯系基層的一座撟梁;發揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業決策層對各種方案的認可,需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱,與決策方案無法相匹配,那么企業的各種方案是無法實施成功的。

      一、執行力不強的3大表現:

      大部分管理者都樂于布置任務,做決定,但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力,就要把工作重點放在這個部門的管理者身上?梢赃@樣說:一個好的執行部門能夠弭補決策方案的不足,而一個再完美的決策方案,也會死在滯后的執行部門手中,從這個意義上說,執行力是企業管理成敗的關鍵。

      企業中間層執行力不強的表現包括:在決策層面前說的話擁有相當的份量,使已有決策方案發生自我取舍現象;雖然具有足夠的工作經驗和熱情,有令人佩服的企業利益立場,但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握;盡管是盡心盡力,但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作介面,時有大失水準之處。

      具體表現在以下三個度上:

      高度:企業的決策方案在執行的過程當中,標準漸漸降低、甚至完全走樣,越到后面離原定的標準越遠。

      速度:企業的計劃在執行過程當中,經常延誤,有些工作甚至不了了之,嚴重影響了計劃的執行速度。

      力度:企業制定的一些政策在執行過程中,力度越來越小,許多工作做的虎頭蛇尾,沒有成效。

      二、提高中層的10項能力:

      中層經理人不論是作為一名執行者、還是一名領導者,都必須通過別人來完成任務。要做個服眾的經理人,應該有意識地提高以下十項能力:

      1、領悟能力

      做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此為目標來把握做事的方向,這一點很重要,千萬不要一知半解就開始埋頭苦干,到頭來力沒少出、活沒少干,但結果是事倍功半,甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事,勝過草率做十件事,并且會事半功倍。

      2、計劃能力

      執行任何任務都要制定計劃,把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表,一一分配部屬來承擔,自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上,不斷理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時,要預先掌握關鍵性問題,不能因瑣碎的工作,而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作,等于創造80%的業績。

      3、指揮能力

      無論計劃如何周到,如果不能有效地加以執行,仍然無法產生預期的效果,為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃,適當的指揮是有必要的。

      指揮部屬,首先要考量工作分配,要檢測部屬與工作的對應關系,也要考慮指揮的方式,語氣不好或是目標不明確,都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿,而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術,是部屬能夠自我指揮。

      4、控制能力

      控制就是追蹤考核,確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺,然而企業的經營有其十分現實的一面,有些事情不及時加以控制,就會給企業造成直接與間接的損失。但是,控制若是操之過急或是控制力度不足,同樣會產生反作用:控制過嚴使部屬口服心不服,控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制,就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。

      5、協調能力

      任何工作,如能照上述所說的要求,制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制,工作理應順利完成,但事實上,主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調,也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調,任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共蠃。

      6、授權能力

      任何人的能力都是有限的,作為高級經理人不能象業務員那樣事事親歷親為,而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長,給自己機會,更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子,也是延伸自己智力和能力的載體,要賦予下屬責、權、利,下屬才會有做事的責任感和成就感,要清楚一個部門的人琢磨事,肯定勝過自己一個腦袋琢磨事,這樣下屬得到了激勵,你自己又可以放開手腳做重要的事,何樂而不為。切記成就下屬,就是成就自己。

      7、判斷能力

      判斷對于一個經理人來說非常重要,企業經營錯綜復雜,常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系,從而找到問題的真正癥結所在,并提出解決方案。這就要求洞察先機,未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機,最后變成良機。

      8、創新能力

      創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志,要提高執行力,除了要具備以上這些能力外,更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識,這就需要不斷地學習,而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的,它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程,不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程,也就是向創新邁進的過程。因此,我們做任何一件事都可以認真想一想,有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限,唯有創新,才能生存。

      9、溝通能力

      溝通無處不在,尤其是平行溝通、與上司的溝通,特別是說服上司的溝通能力。

      10、決策能力

      關鍵是現場的決策能力,否則,再高深的理論素養和實踐經驗都會顯得蒼白無力。

      三、領導力更需提升。

      一個部門經理提高完成任務執行力的過程,其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力,不是光靠經理一人所能完成的,而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底,對上提高執行力、對下就要提升領導力。

      那么,怎樣才能提升領導力呢?除了提高以上十項能力之外,還有最重要的兩點:

      1 、學會用老板眼光看企業

      在老板看來,管理很簡單,就是兩件事:一是擴大業務范圍,增加業務收入;另一件事就是降低管理成本,控制運作費用。其實這兩件事,最終是一件事,收入減去成本,減去費用,就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的,利潤要從管理中來。

      2 、從被領導中學習領導

      在領導人看來,領導也很簡單,就是兩件事:一是用人,內圈用德、外圈用才,用人所長、容人所短;二是激勵,解人之難、記人之功,通過正面激勵,引導下屬往前跑,通過負面激勵,推著下屬往前走。要知道,任何領導都是從做下屬開始的,誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中,你會經歷大大小小許多領導,只要你用心學習,不管是好領導、還是壞領導,你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓,這對你將來當好領導是十分珍貴的。

      如果把企業比做一個人,老板就是腦袋,要思考企業的方向和戰略,中層就是脊梁,要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。中層的執行力不強,就像是脊梁很軟,是缺“鈣”的,支撐不了整個身體的正;顒;執行的方向和方式不對,就像是脊梁不正,整體的效果是歪的,這些都有悖于戰略和計劃的初衷!只有加強中層的執行力,才有確保企業行走江湖的基礎!

      培訓員工執行力的目的(二)

      什么是執行?

      執行力專家認為執行至少有三個層面的解釋:第一個層面是按照命令和規則做事的過程,簡單講就是能夠聽話照做;第二個層面是按照預定的計劃行為的過程,簡單講就是做事章法;第三個層面是將想法變成現實的過程,簡單講就是規劃實現。

      什么是執行力?

      執行力就是將戰略與決策轉化為實施結果的能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿,完成任務的能力,完成任務的程度。執行力:對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準,對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務;對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。許多成功的企業家也對此做出過自己的定義。通用公司前任總裁韋爾奇先生認為所謂執行力就是“企業獎懲制度的嚴格實施”。而中國著名企業家柳傳志先生認為,執行力就是“用合適的人,干合適的事”。綜上所述,執行力就是“當上級下達指令或要求后,迅速做出反映,將其貫徹或者執行下去的能力。”

      如何提高員工的執行力?

      面對“市場更加多變”和“管理日趨復雜”兩大挑戰,必須從具體的事務中抽身出來,專注于計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、指導、控制、考核和持續改進等工作思路和工作方式的研究,積極搭建提高執行力的平臺,不斷提高部門和下屬的執行力,以推動企業的持續發展。

      《員工執行力培訓》徹底解決中國企業執行十大難題:

      1、上司總是忙得沒時間,下屬總是閑著沒工作

      2、中層管理干部執行力差,缺乏責任心,導致上司很累

      3、上司思維變化太快,導致下屬在執行中苦不堪言

      4、制度出臺以后,總是難以貫徹下去,導致制度變形

      5、部門之間經常出現推諉扯皮現象

      6、如何鍛造有執行力的團隊?

      7、如何締造執行文化?

      8、到底什么樣的人才是執行型人才?

      9、如何尋找、選拔、培養公司需要的人才?

      10、如何從失敗中獲得執行力?

      員工執行力培訓現狀——

      中國企業雖然經過二十多年的市場化運作,已具備了基本的運作架構及機制,但還遠遠不足以保障其在組織能力上與國際企業相抗衡。國內企業(包括國內很多優秀的企業,如海爾、聯想、TCL等)仍需要從組織管理機制上不斷完善,以提高執行力。這種執行力上的差距在近來國內企業的“西進運動”中顯露無疑,無論是TCL的國際化進程所遭遇的重重波折(TTE、T&A等合資公司的整合困境,由此導致盈利能力弱化),還是中海油、海爾在海外并購上的鎩羽而歸,都暴露了國內公司在企業基本管理運作機制上的缺陷,極大地影響了它們國際化的能力。

      執行力差是企業的最大內耗,不僅會消耗企業的大量人才、財力,還會錯過機會,影響企業的戰略規劃和發展。要提高企業的執行力,首先要從管理上得以體現,用管理的方法來形成企業的整體風格和氛圍,最后使整個企業和人員都具備這種能力。在這個世界里,人之所以有優秀與一般之不同,在于優秀者更有實現構想的能力,這就是一個人的執行力,而不是更有思想;企業亦如此,一個優秀的企業在與其他企業做著同樣的事情,只是比別人做得好,落實更到位,執行更有效果!

      員工執行力培訓的48字真經:

      認真第一,聰明第二

      結果提前,自我退后

      鎖定目標,專注重復

      決心第一,成敗第二

      速度第一,完美第二

      結果第一,理由第二

      員工執行力培訓的7大控制方法與工具——

      ◇規則先行--流程推行法

      ◇交接備忘-記錄表單法

      ◇突破瓶頸-聚焦控制法

      ◇掌控過程-稽核控制法

      ◇績效考核--數據流動法

      ◇化繁為簡-分解控制法

      ◇暴露真-相-案例分析法

      員工執行力培訓之調查調研:

      曾經有一家權威公司做過一項調查:整整一年時間里,許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務,其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之,公司為了維護組織自身平衡穩定,將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了,此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值,向公司支付100%的貨幣。顯然,這樣的組織是沒有執行力的,更是沒有競爭力的。

      在現實中,每一個企業都會被以上種種導致執行力低下的問題所困擾。當然更多的企業并未察覺,領導者們只是覺得,自己總是被一些瑣碎、復雜而又突發的事情弄得焦頭爛額,他們常常如此感嘆:“是啊,可又怎么辦呢?”其實他們都沒從理論上認識到:這是企業執行力低下的表現,是企業管理中最大的黑洞。

      執行力不力的十大病因:

      一,推過攬功不負責任

      二,選人無方用人不當

      三,只重制度忽視文化

      四,管理不當領導不足

      五,目標不清計劃不明

      六,標準缺失考核無據

      七,只重指令不懂溝通

      八,事必躬親不會授權

      九,流程不暢銜接不良

      十,管控不力獎罰不當

      如何建設企業執行力?

      在當前急劇變化的市場環境中,執行力對于組織的生存與發展至關重要,只有那些能夠對市場環境變化反應及時,并作出迅速應變的企業才可能在變動不居的環境中贏得先機。組織執行力的命題自被引入國內企業管理領域,就引起了諸多的熱論,當下對于組織執行力的認識與理解更是“智者見智、仁者見仁”,觀點紛呈。根據多年的管理咨詢經驗,筆者個人認為構建企業的執行力在企業不同發展階段,應有不同的側重點。尤其對于中國的企業來說,更應從現階段企業發展水平及生存環境的演變來理解構建“組織執行力”的沖動及應對舉措。

      如何強化員工執行力培訓效果?

      制度是一個標準而并不是一張網,僅憑制度創造不出效益,一個不能生發制度文化的制度不可能衍生盡責意識,如何將強制性的制度升華到文化層面,使員工普遍認知、認可、接受以達到自覺自發自動按照制度要求規范其行為,完成他律到自律的轉化,是構建制度文化真正內涵。

      “知行合一”。“知”乃“行”的前提,以利益為導向激發員工自律意識。當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高,其自我實現意識日趨成熟,“民可使由之,不可使其之”的傳統觀念難以適應而今企業管理民-主化的潮流,員工關注的不僅埋頭苦“干”,更為關注的是“干”的目的、利益,有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業整體利益不盡同質,因此企業不能盡靠整體利益激勵員工,諸如“企業利潤翻幾翻”,而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵。“利之所趨”是人們的一種普遍的心理,企業應使員工明白,制度是企業整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換,強制性制度約束隱含著可取利益,只要付出就有回報,從而激發員工群體的盡責意識。

      員工執行力培訓案例:

      中國最優秀的企業聯想集團,曾因基層和中層執行不力而險遭崩盤。

      聯想在1999年進行ERP改造時,業務部門不積極執行,使流程設計的優化根本無法深入。長此下去,聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段,才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒:“(ERP)必須做好,做不成,我會受很大影響,但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給干掉!”李勤當即站起來:“做不好,我下臺,不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉!”員工執行不力對企業的影響有多大,于此已算是聳人聽聞。這只是一個極端的例子,諸如此類的案例,其實在我們身邊早已不勝枚舉。

      一個缺乏執行力的團隊會暴露出4類問題:

     、湃藛T問題:下屬缺乏貫徹執行的能力。

     、平Y構問題:執行結構過于復雜,不適合貫徹執行命令。

     、鞘繗鈫栴}:下屬缺乏貫徹執行的原動力,或者下屬貫徹執行時態度不端正。

     、葓F隊文化問題:團隊缺乏明確的奮斗目標或奮斗理念。

      企業執行力現狀——

      大多數公司普遍存在以下問題,您公司是否可以幸免?

      1.簡單任務布置得不明確、不清晰,導致員工理解偏差

      2.在布置復雜工作時,只交代要求,不與下屬一起做工作計劃,造成下屬工作無法開展,或無法達到預期目的

      3.對決定不加以跟進,在執行過程缺乏監控,導致任務不能及時完整完成

      4.授權或布置任務時選錯對象:或者下屬不勝任、下屬抱怨任務無聊、或者下屬工作負擔太重

      5.對下屬缺乏指導,致使后繼乏人,而下屬則抱怨缺少支持

      6.對下屬原則性指導多,給具體方法少

      7.不能很好區分員工的技能性問題和態度問題

      8.不能有效鞭策員工,導致員工說一下動一下,不推不動

      9.批評員工不得要領,要么太軟,要么太硬

      10.解決問題就事論事,同一個問題長期存在

      團隊提高執行力的關鍵——

      提高執行力,各級團隊干部要切實發揮“橋梁”作用。團隊干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達,既要對上級負責,又要對下級負責;既要吃透上級精神,把領導的意圖完完整整地向職工傳達,又要結合實際,把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。當好團隊干部關鍵是要創新工作思路和工作方法,做好領導的參謀,及時提出合理化建議,幫助領導科學決策,并切實加強對執行情況的監督檢查,確保各項措施真正得到落實。

      員工執行力培訓意義——

      高層管理者:做正確的事;團隊管理者:正確地做事;執行層人員:把事做正確。

      有人說:“上司賴,同事壞,下屬懶。”還有人說:“上討不了巧,下討不了好,中間有人下套。”你是否也有同感?的確,要做好團隊不是一件簡單的事。做好了是上司和下屬之間的橋梁,做不好就是—堵密不透風的墻。

      天底下最出類拔萃的人仿佛都擠在了團隊,但在這個群體中,為什么有的團隊如魚得水、游刃有余,有的團隊卻吃不好睡不好整天提心吊膽?要知道,如今已不是“老黃牛時代”,也不是“馬屁精”的天下了,你需要掌握一些團隊管理智慧,讓自己的事業更上一層!

      員工執行力培訓收益——解決經營“四大盲點”:

      戰略盲點:誰能告訴我如何在落實戰略目標的運行中過程完美、環環相扣?

      動力盲點:誰能告訴我如何讓團隊保持持續的工作熱情與良好的忠誠度?

      效率盲點:誰能告訴我如何有效改善執行面,提高團隊整體表現?

      持續盲點:誰能告訴我如何使團隊跳出原有素質層面,快步跟上現代競爭節奏?

      員工執行力培訓目標——

      1、使企業團隊主管,全面系統的掌握科學管理方法,培養職業化的工作態度,提高執行能力。

      2、使企業團隊主管加強時間管理與有效溝通,改善因時間管理混亂或溝通障礙造成的工作效率低下,杜絕“忙亂的經理”,提倡“高效的經理”。

      3、使企業團隊主管掌握目標與績效管理的流程、方法及重要性,學會目標的有效分解,并激勵員工全方位達成企業目標,為公司戰略目標實施奠定堅實基礎。

      4、使企業團隊主管懂得有效授權、教練下屬的方法和技巧,具高效的執行能力。

      員工執行力培訓背景:

      1、為什么具有可行性的目標卻不能如愿變成具體的結果?

      2、為什么健全的規章制度和明確的崗位職責不能讓企業形成活力?

      3、為什么看起來是必勝無疑的決策卻因為執行不力而付之流?

      4、原因只有一個:執行能力的缺乏!如果沒有執行就沒有一切!!關注執行就是關注行動。關注執行就是關注工作質量。關注執行就是關注跨部門運作。關注執行就是關注企業和個人未來!缺乏執行力是許多企業的通病,執行力不強常常是企業管理中無形的“軟肋”,企業的核心競爭力,就在于執行力。

      5、提高各級管理者的事件管理能力及執行能力;

      6、了解中、高層領導在實現高效執行力的核心作用;

      7、把握培養執行力的關鍵基礎,了解塑造執行力的核心流程;

      8、創造執行文化,學會設計和構建執行力組織,掌握一些行之有效的方法、工具,以幫助推進本企業實現高效執行力。

      執行力4c內訓——

      第一個C:CLARITY(澄清)。澄清是管理的前提。公司的戰略目標明確,并被清楚、完整地傳遞,確保每個末梢員工都清楚戰略目標;各個部門對業績目標十分明確;每個承擔責任的員工對目標、任務、責任和標準有清晰的認識,上下雙方對任務、目標、責任、后果沒有任何誤解和歧義。

      為做到澄清,管理者在分配任務、下達指令時,要清晰表達和傳遞上級的意圖,還要得到下屬的反饋,確保理解上的一致性。要把目標轉化為下級可以理解、上級可以跟進的行動步驟;另外,在計劃下達階段就要明確衡量和跟進方式,保證在執行過程中可以衡量與監控。

      第二個C:COMPETENCE(勝任)。任務清楚了,員工還要具備完成任務所需的實際能力;員工的素質和能力也許有很多方面超出工作要求,這是能力過剩而不是勝任。素質和學歷雙高的`“人才”多,細小的具體任務沒人能做的情況屢見不鮮;另一方面,工作要求超出現有員工的能力,這也不是勝任。

      為增大勝任范圍,管理者要有能力分解復雜任務,確保把清晰的、可執行的任務分配給勝任的員工。管理者還要先“立地”再“頂天”:既要親身參與實際工作,把親身操作得到的實際案例整理成可以復制的操作模板,還要盡快離開實際操作,向下把技能傳授給員工,確保技能到位,而且倍增生產力。管理者還要通過實地觀察,優化流程和工具,減少對操作員工技能的依賴,增加現有員工的能力與工作的勝任范圍。

      第三個C:COMMITMENT(承諾)。清晰的任務分配給勝任的員工,為執行到位奠定了基礎。然而,要確保達成預期結果,還必須獲得員工的承諾。承諾不等于許諾。承諾是說說到一定做到,不惜代價按期保質保量完成任務。企業往往缺乏可以靠得住的員工,有企業文化的原因,更多則是直接經理的失職。

      要獲得承諾,管理者要防微杜漸,糾正哪怕十分細節的非技能性問題,明確要求員工不可以放任和疏忽。要為員工制定明確的目標,特別是針對行為的目標,既是激勵的前提,而且通過改變做事情的方法才能改變結果。最后在剛性管理的前提下,適當發揮柔性的領導力才能獲得員工的承諾。

      第四個C:CONTROL(控制)。沒有控制就沒有結果。無論是澄清、勝任和承諾中的任何一項缺位都會導致執行落空,而控制是最后的糾正和挽救的機會。

      控制意味著及時得到執行信息,還意味著員工能及時得到鞭策和指導。要及時盡早得到關鍵的信息,管理者需要關注行為和根源性信息而不僅僅是結果性信息,于是經理要有能力分解執行過程,關注每個關鍵步驟的執行質量?刂埔笤O定關鍵控制點和明確衡量標準,在及時獲得充分信息的基礎上實施糾正手段,確保目標實現。

      執行力名言——

      沒有執行力,哪有競爭力。

      ——杰克·韋爾奇

      管理是一種實踐,基本質不在于知,而在于行。

      ——彼得·德魯克

      在未來的10年內,我們所面臨的挑戰就是執行力。

      ——比爾·蓋茨

      執行力就是在每一階段、每一環節都力求完美,切實執行。

      ——邁克爾·戴爾

      今天,對于執行力的意義,已經毋庸多言;對于提高執行力的著眼點,因為人們對此問題的關切,也已經認識得比較全面,F在,需要我們關注的是:“提高執行力”本身的執行問題。譚老師強調的是,執行力不是一個表象問題,要達成“提高執行力”的目標,我們首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素,才能保證執行力的健康發育。

      文章前面,請先看一個案例吧——“在南方的某個城市,某跨國公司中國區高管在一幢摩天大樓的60層舉行一年一度的營銷年會,在座的80余人中,美方高管有50余人,剩下的就是中方的高級雇員。會議即將結束時,美國來的總裁突然站起身說:全體人員跟我一起跳下去,這個時候,空氣一下子凝聚起來,只見那50余人齊刷刷地站起身目光緊盯著總裁。中方雇員們慌了,也忙不迭地在椅子上挪起身子,驚恐地望著美方總裁,心說:這老頭瘋了!”

      故事到此結束,內訓師說:我們姑且不說,他們是不是真的跳下去,簡單的測試卻折射出兩種文化體制下一種人文最本能的反映。在外企,絕對服從是第一,其次創新;在國內,同樣的要求卻在執行過程中出現了偏差,老板在考慮員工怎么想的,員工在考慮老板想的對不對,其實,在企業管理的角度,既然崗位設置已經完畢,剩下的就是各司其職、各負其責。

      執行力要的就是按時、保質、保量三個達標——

      按時,是工作成果在時限上的要求。

      保質,是工作成果在品質上的要求。成果至少不低于標準值,不允許假冒偽劣、以次充好;

      保量,是工作成果在數量上的要求。至少要達到規定的數量,不允許偷工減料、缺斤短兩。

      提高執行力的關鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責,在其位、謀其政,心往一處想,勁往一處使,形成執行合力。

      1、提高執行力,各級領導要起到“領路人”的作用。

      “領導”的職責無非兩條,一個是“領”,一個是“導”。所謂“領”,就是要率先垂范,以身作則,不搞特權,充分發揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”,就是要在“領”的基礎上,把握方向和大局,及時解決遇到的各種矛盾和問題,糾正出現的偏差和錯誤,積極引導廣大員工朝著正確的方向前進,促進企業的發展。

      2、提高執行力,各級團隊干部要切實發揮“橋梁”作用。

      團隊干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達,既要對上級負責,又要對下級負責;既要吃透上級精神,把領導的意圖完完整整地向職工傳達,又要結合實際,把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動,只要最少的指示,就能去執行工作。一位主管的主要責任是,指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導,因此好的主管人才,一定要像領導者一樣能統御及思考。

      3、提高執行力,普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。

      普通員工的本職就是落實,就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識,加強理論知識和業務技能學習,全面提高自身素質,充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神,扎實高效地干好自己的本職工作,不折不扣地落實上級精神。

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